{"id":24494,"date":"2019-11-14T10:00:44","date_gmt":"2019-11-14T10:00:44","guid":{"rendered":"https:\/\/www.alternativ.be\/?p=24494"},"modified":"2020-03-13T08:36:42","modified_gmt":"2020-03-13T08:36:42","slug":"de-start-up-mentaliteit-voorbij-de-beperkingen-van-grote-ondernemingen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.alternativ.be\/nl\/de-start-up-mentaliteit-voorbij-de-beperkingen-van-grote-ondernemingen\/","title":{"rendered":"De start-up mentaliteit: voorbij de beperkingen van grote ondernemingen"},"content":{"rendered":"\n
Ze worden \u201condernemers in residence\u201d of \u201cintrapreneurs\u201d genoemd, de geboren innovators die de grenzen van grote bedrijven verleggen. In de juiste omstandigheden kunnen ze zich ten volle ontplooien en hun creatieve spierballen laten rollen. Om hun doelstellingen te bereiken sturen ze vaak een team aan dat ze zelf hebben gerekruteerd, waarbij ze ook zelf de parameters van hun projecten bepalen en de traditionele obstakels omzeilen. Sinds enkele jaren bestudeert Steelcase deze intrapreneurs en de omstandigheden waarin ze goed gedijen. Daaruit kwamen enkele interessante lessen naar voor.<\/p>\n\n\n\n
<\/div>\n\n\n\n
Vijf lessen van start-ups :<\/h2>\n\n\n\n
\n
\n
1. Sta open voor transformatie<\/h3>\n\n\n\n
De meeste intrapreneurs hechten weinig waarde aan de traditionele manieren van werken en denken. Ze werken nauw samen om complexe problemen op te lossen en de sector waarin ze werken te verbeteren. Hun openheid geeft hen een gezonde dosis zelfvertrouwen en een optimistische ingesteldheid. Ze zijn het gewoon om actie te ondernemen en risico\u2019s te nemen, met resultaten die de kaarten flink door elkaar kunnen schudden.<\/p>\n\n\n\n
83%<\/strong> zegt dat de vaardigheid om\nproblemen op te lossen essentieel is om te slagen. \n72%<\/strong> verklaart dat de ideale\nwerkruimte de medewerkers toelaat om innovatieve oplossingen te exploreren.<\/p>\n<\/div>\n\n\n\n
\n<\/figure>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n
<\/div>\n\n\n\n
\n
\n
2. Verantwoordelijkheid als voedingsbodem voor innovatie<\/h3>\n\n\n\n
Innovators hebben nood aan persoonlijke verantwoordelijkheid om zich ge\u00ebngageerd te voelen in hun werk. Zelf prototypes maken waarmee ze naar investeerders kunnen stappen, zelf hun kalender bepalen en hun concepten bijschaven. Elk van die stappen is essentieel in het innovatieproces. Daarbij maken ze ook gebruik van storytelling om het groepsgevoel aan te zwengelen en anderen warm te maken voor hun idee\u00ebn. <\/p>\n\n\n\n
71%<\/strong> zegt dat persoonlijke\nverantwoordelijkheid hen helpt te innoveren. \n84%<\/strong> vindt het leerproces een\nessentieel onderdeel van hun succes.<\/p>\n<\/div>\n\n\n\n
\n<\/figure>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n
<\/div>\n\n\n\n
\n
\n
<\/div>\n\n\n\n<\/figure>\n<\/div>\n\n\n\n
\n
3. Geen innovatie zonder leaders<\/h3>\n\n\n\n
Verandering begint aan de top. Om een echte innovatiecultuur te cre\u00ebren is het belangrijk dat de bedrijfsleiding anders leert kijken naar mislukking, het nemen van risico\u2019s en transformatie. Medewerkers zullen zich pas innovatief gedragen als de bedrijfsleiding het goede voorbeeld geeft. Dit ontketent namelijk een domino-effect dat gebaseerd is op wederzijds vertrouwen en de vrijheid om zelf nieuwe oplossingen uit te werken. <\/p>\n\n\n\n
96%<\/strong> is van mening dat de bedrijfsleiding fungeert als motor achter verandering. 66%<\/strong> vindt autonomie in het samenstellen van teams en het kiezen van opdrachten belangrijk tot zeer belangrijk. <\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n
<\/div>\n\n\n\n
\n
\n
<\/div>\n\n\n\n<\/figure>\n<\/div>\n\n\n\n
\n
4. Evolueren in een omgeving van \u201ccontrolled agility\u201d<\/h3>\n\n\n\n
Teams die gedreven worden door innovatie werken samen volgens de Agile-methode: ze volgen de principes achter design thinking en drijven op de kruisbestuiving van uiteenlopende standpunten. Maar de wendbaarheid van deze teams wordt vaak belemmerd door de interne bedrijfsprocessen en de hi\u00ebrarchie. Vaak moeten ze de goedkeuring van het management afwachten om te kunnen verder werken. Dit cre\u00ebert een vorm van \u201cgecontroleerde wendbaarheid\u201d. Tegelijkertijd zijn ze ook sterk gericht op de klant, wat hun werk zinvol maakt. Daardoor moeten intrapreneurs constant schipperen tussen die twee werelden.<\/p>\n\n\n\n
73%<\/strong> zegt dat aanpassingsvermogen\neen sterke impact heeft op hun succes. \n61%<\/strong> waardeert de wendbaarheid van\nstructuren en omgevingen.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n
<\/div>\n\n\n\n
\n
\n
5. Zelfontplooiing in een cultuur van autonomie<\/h3>\n\n\n\n
Intrapreneurs kunnen zich maar ten volle ontplooien in een cultuur van wederzijds vertrouwen en autonomie. Ze hebben een aangeboren aanleg om de meest complexe problemen op te lossen en zoeken vaak naar een vorm van autonomie bij het rekruteren van medewerkers en het exploreren van nieuwe grenzen. Door te handelen op basis van wederzijds vertrouwen kunnen managers op alle niveaus, zowel binnen innoverende teams als in de rest van de onderneming, hun grenzen verleggen. <\/p>\n\n\n\n
72% <\/strong>zegt dat autonomie een rechtstreekse impact heeft op hun resultaten. \n60%<\/strong> zegt dat transparantie essentieel\nis voor de bedrijfscultuur. <\/p>\n<\/div>\n\n\n\n
![\"\"](\"https:\/\/www.alternativ.be\/wp-content\/uploads\/2019\/08\/Microsoft-Surface-Hub-2S-6-950x712.png\")
<\/figure>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n<\/div>\n\n\n\n\n\n![\"\"](\"https:\/\/www.alternativ.be\/wp-content\/uploads\/2019\/06\/PolyVision-a3-CeramicSteel-Motif-3.png\")
<\/figure>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n<\/div>\n\n\n\n\n\n<\/div>\n\n\n\n![\"\"](\"https:\/\/www.alternativ.be\/wp-content\/uploads\/2019\/07\/Steelcase-LINC-14.png\")
<\/figure>\n<\/div>\n\n\n\n\n![\"\"](\"https:\/\/www.alternativ.be\/wp-content\/uploads\/2019\/06\/Steelcase-Flex-Collection-9-950x767.png\")
<\/figure>\n<\/div>\n\n\n\n\n![\"\"](\"https:\/\/www.alternativ.be\/wp-content\/uploads\/2019\/05\/Steelcase-950x633.jpeg\")
<\/figure>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n